Blog entry by GILANG PERMANA PUTRA 2216105026

Anyone in the world

aaas.JPG

 

Dalam bukunya, Theory U: Leading from the Future as It Emerges, Otto Scharmer memperkenalkan gagasan presencing. Presencing berasal dari gabungan dua kata presence (kehadiran) dan sensing (penginderaan). Presencing ditandai dengan keadaan kesadaran tingkat tinggi yang memungkinkan individu dan organisasi mengubah inner place (sisi dalam) keberadaannya. Ketika perubahan ini terjadi, seseorang atau organisasi mampu menghadirkan ruang masa depan. Esensi kepemimpinan menurut Teori U adalah kemampuan menfasilitasi perubahan sisi dalam seseorang atau organisasi untuk menangkap masa depan dan mengeksplorasi dengan penuh kreativitas.

 

Dalam menggambarkan Teori U, Scharmer meletakkan pondasi bahwa seseorang haruslah berani untuk “menerima” dan “menjawab” situasi tidak hanya dengan cara mengunduh, namun juga melihat sepenuhnya (open mind), mengerti sepenuhnya (open heart), dan menerima sepenuhnya (open will), untuk kemudian mengembangkan keputusan berdasarkan hasil penerimaan itu. Scharmer melihat bahwa konstruksi systems thinkingkonvensional telah berhasil mengajak orang untuk open mind (lewat pemahaman atasevents, patterns, dan structure) dan open heart (lewat pemahaman atas mental model),namun belum sepenuhnya mengeksplorasi bagaimana sumber terdalam di diri kita mampu melihat dan menerima situasi tersebut dengan jernih melalui open will.

Dalam bukunya, Theory U: Leading from the Future as It Emerges, Otto Scharmer memperkenalkan gagasan presencing. Presencing berasal dari gabungan dua kata presence (kehadiran) dan sensing (penginderaan). Presencing ditandai dengan keadaan kesadaran tingkat tinggi yang memungkinkan individu dan organisasi mengubah inner place (sisi dalam) keberadaannya. Ketika perubahan ini terjadi, seseorang atau organisasi mampu menghadirkan ruang masa depan. Esensi kepemimpinan menurut Teori U adalah kemampuan menfasilitasi perubahan sisi dalam seseorang atau organisasi untuk menangkap masa depan dan mengeksplorasi dengan penuh kreativitas.

Dalam menggambarkan Teori U, Scharmer meletakkan pondasi bahwa seseorang haruslah berani untuk “menerima” dan “menjawab” situasi tidak hanya dengan cara mengunduh, namun juga melihat sepenuhnya (open mind), mengerti sepenuhnya (open heart), dan menerima sepenuhnya (open will), untuk kemudian mengembangkan keputusan berdasarkan hasil penerimaan itu. Scharmer melihat bahwa konstruksi systems thinkingkonvensional telah berhasil mengajak orang untuk open mind (lewat pemahaman atasevents, patterns, dan structure) dan open heart (lewat pemahaman atas mental model),namun belum sepenuhnya mengeksplorasi bagaimana sumber terdalam di diri kita mampu melihat dan menerima situasi tersebut dengan jernih melalui open will.

1. Co-initiating (Mulai Bersama): membangun niat umum. Berhenti dan dengarkan orang lain serta panggilan kehidupan apa yang harus Anda lakukan

Pada awal setiap proyek, satu atau beberapa individu kunci berkumpul bersama dengan tujuan membuat perbedaan dalam situasi yang benar-benar penting bagi mereka dan komunitas mereka. Ketika mereka menyatu menjadi sebuah kelompok inti, mereka mempertahankan niat umum berkaitan dengan tujuan mereka, orang-orang yang ingin dilibatkan, dan proses yang ingin mereka gunakan. Konteks yang memungkinkan kelompok inti semacam ini untuk terbentuk adalah proses mendengarkan yang dalam - mendengarkan apa panggilan hidup yang harus Anda dan yang lain lakukan.

2. Co-sensing (Merasakan Bersama): mengamati, mengamati, mengamati. Pergi ke tempat yang paling potensial dan dengarkan dengan pikiran dan hati yang terbuka lebar

Faktor pembatas perubahan transformasional bukanlah kurangnya visi atau gagasan, tetapi ketidakmampuan untuk merasakan - yaitu, untuk melihat secara mendalam, tajam, dan secara kolektif. Ketika anggota kelompok melihat bersama-sama dengan kedalaman dan kejelasan, mereka menjadi sadar akan potensi kolektif mereka - hampir seolah organ kolektif baru dari pengelihatan dibuka. Goethe menjelaskannya: "Setiap objek, dengan maksud baik, membuka organ penglihatan baru dalam diri kita".

Ilmuwan kognitif Francisco Varela pernah mengatakan kepada saya tentang sebuah eksperimen yang telah dilakukan dengan anak-anak kucing baru lahir, yang matanya belum terbuka. Mereka ditempatkan bersama dalam berpasangan, dengan satu di belakang yang lain sedemikian rupa sehingga hanya kucing yang lebih rendah yang mampu bergerak. Kedua anak kucing mengalami gerakan spasial yang sama, tapi semua kerja keras itu dilakukan oleh kucing yang lebih rendah. Hasil dari percobaan ini adalah bahwa kucing yang lebih rendah belajar melihat cukup normal, sedangkan kucing yang di atas tidak - kapasitasnya untuk melihat berkembang tidak memadai dan lebih lambat. Percobaan ini menggambarkan bahwa kemampuan untuk melihat dikembangkan dengan aktivitas seluruh organisme.

Dalam mengorganisasi pengetahuan manajemen, strategi, inovasi, dan pembelajaran, kita seperti kucing yang di atas - kita bergantung pada kerja keras para ahli, konsultan, dan guru untuk memberitahu kita bagaimana dunia bekerja. Untuk masalah sederhana, ini mungkin merupakan pendekatan yang tepat. Tetapi jika Anda berada dalam bisnis inovasi, maka cara kucing yang di atas tidak akan berfungsi. Hal terakhir yang tiap inovator sejati akan gantungkan adalah persepsi. Ketika berinovasi, kita harus pergi sendiri, bicara dengan orang, dan tetap berhubungan dengan isu sambil mereka berkembang. Tanpa hubungan langsung pada konteks situasi, kita tidak dapat belajar melihat dan bertindak secara efektif.

Apa yang hilang dalam organisasi saat ini dan masyarakat kita adalah seperangkat praktek yang memungkinkan penglihatan secara mendalam semacam ini - penginderaan - terjadi secara kolektif dan melintasi batas-batas. Ketika penginderaan terjadi, kelompok sebagai kesatuan dapat melihat peluang yang muncul dan kekuatan kunci sistemik dalam isu.

3. Presencing: terhubung ke sumber inspirasi dan kehendak bersama. Pergi ke tempat keheningan dan biarkan pengetahuan dalam muncul

Di bagian bawah U, individu atau kelompok dalam perjalanan U datang ke ambang yang membutuhkan "melepaskan" segala sesuatu yang tidak penting. Dalam banyak hal, batas ini seperti gerbang di Yerusalem kuno yang disebut "The Needle", yang begitu sempit sehingga ketika unta dengan banyak bawaan mencapai itu, pengemudi unta harus melepaskan semua barang bawaan itu agar unta dapat lewat - Sesuai Perjanjian Baru yang mengatakan bahwa "Lebih mudah bagi seekor unta masuk melalui lubang jarum daripada seorang kaya memasuki kerajaan Allah".

Pada saat yang sama, kita tanggalkan aspek diri yang tidak penting (melepaskan), kita juga membuka diri untuk aspek baru dari masa depan diri tertinggi kita (membiarkan datang). Inti dari presencing adalah pengalaman kedatangan hal baru dan perubahan hal yang lama. Setelah grup melintasi batas ini, tidak ada yang tetap sama. Anggota individu dan kelompok sebagai keseluruhan mulai beroperasi dengan tingkat energi tinggi dan rasa kemungkinan masa depan. Seringkali mereka kemudian mulai berfungsi sebagai kendaraan yang disengaja untuk masa depan yang mereka rasa ingin muncul.

4. Co-creating (Mencipta Bersama): membentuk dasar (prototype) hal baru dalam contoh nyata untuk mengeksplor masa depan dengan bertindak

Saya sering bekerja dengan orang-orang yang terlatih seperti insinyur, ilmuwan, manajer, dan ekonom (seperti saya). Tapi ketika datang ke inovasi, kita semua telah menerima pendidikan yang salah. Dalam semua pelatihan dan pendidikan, satu ketrampilan penting hilang: seni dan praktek membentuk dasar. Itulah apa yang Anda pelajari ketika Anda menjadi seorang desainer. Apa yang dipelajari desainer adalah kebalikan dari apa yang disosialisasikan dan bisasakan untuk kita lakukan.

Saya masih ingat kunjungan pertama saya ke sebuah sekolah seni dan desain ketika saya adalah seorang mahasiswa doktoral di Jerman. Karena saya telah menerbitkan sebuah buku tentang estetika dan manajemen, seorang profesor desain di Berlin Academy of Arts, Nick Roericht, mengundang saya untuk mengajar bersamanya dalam sebuah lokakarya. Malam sebelum lokakarya, saya diundang untuk bertemu dengan Roericht dan lingkaran kelompoknya di loteng apartemennya. Saya sangat ingin bertemu kelompok itu dan melihat bagaimana desainer terkenal menata loteng apartemen Berlinnya. Saat saya datang, saya terkejut. Loteng itu luas, indah - tapi hampir kosong. Di sudut dapur yang sangat kecil berdiri sebuah wastafel, mesin espresso, beberapa cangkir, dan meja dapur kuasi. Tapi tidak ada lemari. Tidak ada mesin cuci. Tidak ada meja di ruang utama. Tidak ada kursi. Tidak ada sofa. Tidak ada kecuali beberapa bantal untuk duduk.

Kami memiliki malam yang hebat, dan kemudian saya mengetahui bahwa loteng kosong itu merefleksikan pendekatannya akan membangun dasar. Misalnya, ketika ia mengembangkan desain prototipe interior untuk kantor dekan di sekolah, dia mengeluarkan semua perabotan dan kemudian melihat apa yang terjadi di sana. Roericht dan murid-muridnya kemudian melengkapinya sesuai kebutuhan kepala sekolah yang sebenarnya - pertemuan yang dilakukannya dan semacamnya - menyediakan objek dan perabotan yang dibutuhkan dalam kenyataan. Membangun dasar menuntut bahwa pertama-tama Anda harus mengosongkan semua benda (melepaskan). Kemudian Anda menentukan apa yang benar-benar butuhkan (biarkan datang) dan menyediakan solusi prototipe untuk kebutuhan nyata. Anda mengamati dan beradaptasi berdasarkan apa yang terjadi selanjutnya.

Ini adalah pelajaran yang berharga bagi saya. Saya berpikir: Nak, jika profesor desain terkenal ini memiliki loteng tanpa apa-apa di dalamnya, kenapa sekolah-sekolah manajemen terbaik dan semua pemikir manajemen terkenal tidak bisa membuat desain organisasi yang sama-sama simpel yang membuang semua birokrasi yang tidak berfungsi?

Keesokan harinya kami mulai lokakarya sekitar pukul 1. Tugasnya adalah menciptakan papan permainan untuk semua cara yang ada dan alternatif dalam mengatur ekonomi lokal dan global. Sebuah tantangan desain yang cukup ambisius, pikirku. Tapi apa yang dikatakan Roericht berikutnya benar-benar mengagetkanku: "Oke, sekarang bagi menjadi beberapa kelompok. Jam 5 tiap kelompok mempresentasikan prototipe pertamanya". Saya tercengang. Di dunia ekonomi dan manajemenku, reaksi untuk tugas desain seperti ini seharusnya: "Pertama, itu terlalu besar. Anda harus mempersempit pertanyaannya. Dua, jika kamu melakukannya, butuh waktu setahun atau lebih untuk meninjau semua pekerjaan yang harus dilakukan mengenai topik itu. Lalu muncul dengan kesimpulan dan mungkin masukan untuk apa yang dilakukan selanjutnya". Tapi maju dengan prototipe dalam waktu empat jam? Pelatihan profesional saya bersikeras bahwa pendekatan ini kurang mendalam dan kurang dari segi metode. Tapi yang tidak saya sadar sebelumnya adalah maju dengan prototype kurang dari empat jam adalah metodenya. Saat metode konvensional berdasarkan pada penetrasi analitis, lalu buat desain cetak biru, lalu membangunnya, metode prototipe bekerja dengan berbeda. Pertama memperjelas pertanyaannya, kemudian amati, lalu bangun agar lebih dapat mengamati, lalu beradaptasi dan sebagainya.

Jadi, prototipe bukanlah tahap yang datang setelah analisis. Prototipe adalah bagian dari proses penginderaan dan penemuan di mana kita mengeksplorasi masa depan dengan bertindak bukan dengan berpikir dan merefleksikan. Ini adalah seperti titik sederhana - tapi saya telah menemukan bahwa proses inovasi dari banyak organisasi berhenti di sana, di metode analisis lama tentang "kelumpuhan analisis".

Gerakan co-creation dari perjalanan U menghasilkan satu set contoh kehidupan kecil yang mengeksplorasi masa depan dengan bertindak. Ini juga menghasilkan jaringan pencipta perubahan yang bersemangat dan dengan cepat berkembang yang meningkatkan pembelajaran mereka di seluruh prototipe dan yang saling membantu dalam menghadapi tantangan inovasi apapun yang mereka hadapi.

5. Co-evolving (Berkembang Bersama): mewujudkan hal baru dalam ekosistem yang memfasilitasi penglihatan dan tindakan dari keseluruhan

Setelah kita mengembangkan beberapa prototipe dan mikrokosmos yang baru, langkah selanjutnya adalah meninjau apa yang telah dipelajari - apa yang bekerja dan tidak - dan kemudian menentukan prototipe mana yang memiliki dampak tertinggi pada sistem atau situasi yang ada. Datang dengan penilaian suara pada tahap ini seringkali memerlukan keterlibatan pemangku kepentingan dari lembaga dan sektor lain. Seringkali, apa yang Anda pikir akan Anda buat di awal proses U berbeda dari apa yang akhirnya muncul.

Hasil gerakan co-evolving di ekosistem inovasi yang menghubungkan inisiatif prototipe tinggi dengan institusi dan pelaku yang dapat membantu membawa ke tingkat berikutnya dalam uji coba dan penilaian.

Lima gerakan U berlaku baik di tingkat makro dari proyek inovasi dan arsitektur perubahan serta tingkat meso dan mikro dari kelompok percakapan atau interaksi satu lawan satu. Dalam seni bela diri Anda pergi melalui U dalam sepersekian detik. Ketika diterapkan untuk proyek-proyek inovasi besar, proses U terbentang selama periode yang lebih lama dan dalam bentuk yang berbeda. Jadi, komposisi tim di proyek-proyek seperti biasanya berubah dan beradaptasi untuk beberapa tingkat setelah setiap gerakan.

Associated Kursus: RE141668RE141668
[ Mengubah: Thursday, 12 October 2017, 20:49 ]